Стоит признать, что классические теории мотивации, которые неизменно на протяжении многих десятилетий изучаются на различных академических программах по менеджменту, воспринимаются практикующими руководителями в лучшем случае как занимательная интеллектуальная гимнастика. Прикладные следствия из этих теорий представляют собой набор общих гипотез о том, как можно повысить уровень мотивации персонала. При этом руководителям, которые познакомились с ними, предписывается роль эксперта, задача которого диагностировать индивидуальные потребности сотрудников, скрытые от внешнего наблюдения, и расчетливо подбирать подходящие к ним стимулы. Работа по повышению мотивации сотрудников при таком подходе на практике выглядит как дрессировка и дальше применения традиционного метода "кнута и пряника", к сожалению, не заходит.
Существенное ограничение данного подхода заключается в том, что отношение руководителей к сотрудникам приобретает утилитарный характер, то есть как к средству достижения корпоративных целей. При таком отношении получить доступ к скрытым в личности сотрудника залежам внутренней мотивации невозможно. Поясню с помощью метафоры.
Почему сотрудники имитируют бурную деятельность
Сама постановка вопроса «Как поднять мотивацию у людей?» выдает механистический взгляд руководителя на своих сотрудников как на машины, которые нуждаются в дозаправке топливом для движения вперед. Оно и понятно, ведь для руководителей производственных компаний привычнее ориентироваться в ситуации, когда их окружают материальные объекты управления: оборудование, технологии, сырье и т.д. Управляя рабочим процессом, они привыкли видеть отлаженные операции, четко заданную структуру и эффективно функционирующие детали машины (в том числе сотрудников, заточенных под определенные задачи). Если искать решение проблемы низкой мотивации персонала под такой лупой, то невольно всплывает образ опытного слесаря-механика, который внимательно изучает ситуацию и ищет то место, куда надо стукнуть молоточком, чтобы агрегат зашевелился.
В рамках такого подхода возможности руководителей влиять на мотивацию сотрудников ограничиваются набором внешних стимулов. Метафора «сотрудник – это машина, которую следует отремонтировать» выносит за скобки те ресурсы, которые собственно и определяют уровень энергичности и работоспособности людей. Речь идет о таком качестве человека, как субъектность. Это качество наделяет человека статусом автономного источника энергии, которая реализуется в принимаемой на себя личной ответственности, инициативах, проактивном отношении к работе. «Как вы судно назовете, так оно и поплывет», – гласит народная мудрость. Если рассматривать сотрудника как машину или безвольное средство, то он обречен на пассивную роль жертвы обстоятельств, которая постоянно нуждается в том, чтобы ее стимулировали, активировали, бодрили, пока хватит энтузиазма (или денег) у руководства.
Когда люди работают с душой
Совсем иначе выглядит выход из ситуации, если применить иной подход к повышению мотивации. На сотрудников можно посмотреть как на потенциальных инвесторов в развитие компании. Задача руководителя – привлечь сотрудников как бизнес-партнеров, которые могут вложить личные ресурсы в реализацию значимых для компании целей на своем рабочем месте.
Возникает вопрос: что персонал может инвестировать? Ответ можно найти в старом анекдоте, про кандидата на вакантную должность, у которого спросили: «Что вы можете делать?». «Могу копать», – отвечает кандидат. «А что еще можете делать? – не унимается любопытный интервьюер. «Могу не копать» – издевательски звучит ответ. Фактически любой акт (поведение), который человек выбирает «совершать или не совершать» и реализует , дозируя свои затраты энергии, является инвестицией в работу компании.
При этом валюта, в которой эти инвестиции вносятся, имеют разную рыночную стоимость. Самой дешевой валютой является формальное соблюдение установленных в компании правил, процедур и требований, т.е. примерное поведение. Дешевое оно потому, что представляет собой лишь внешнюю оболочку, которая может скрывать пустышку. В таком случае поведение сотрудника на работе будет укладываться в общеизвестные симптомы имитации бурной деятельности, которая не добавляет ценности конечному продукту.
Более весомые инвестиции в работу можно ожидать от сотрудника в том случае, когда он выбирает применить свои профессиональные знания и навыки, чтобы решить поставленную перед ним задачу. Собственно, на этом уровне сотрудник может включиться в работу и раньше или позже справиться с ней, опираясь на свой профессиональные знания и навыки. А может и не включаться. Во втором случае извиняющие обстоятельства, которые не позволяют ему применить свои профессиональные ресурсы, сотрудник всегда может найти. Внешне это выглядит как недостаточная мотивация. Изнутри (для самого сотрудника) это выглядит как «игра не стоит свеч», т.е. инвестор не видит для себя выгоды от предлагаемого ему руководителем «проекта». Однако, этими ресурсами не исчерпывается весь инвестиционный потенциал, которым обладает любой сотрудник.
Сотрудники с еще более высоким уровнем инвестиционной способности готовы вложить в работу не только свое «присутствие на работе» и «профессиональный багаж», но и заинтересованное отношение к результатам работы (свое или всей команды). Про таких сотрудников говорят, что они «работают с душой», «вкладывают в дело частичку себя». При таком уровне инвестиций в работу совершенно иначе выглядит мотивация сотрудника. Такой сотрудник постоянно в тонусе, его не нужно стимулировать, он сам себя мотивирует, находит выход из разных тупиковых ситуаций, когда другой бы уже давно раскис и опустил руки.
Но, и это еще не предел тех ресурсов, которые любой сотрудник может инвестировать в работу. Самый дорогой ресурс – это ценности сотрудника, которые он как золотые слитки размещает в пространстве своей рабочей деятельности. К примеру, есть сотрудники, которые не считают, что, придя на работу, он выходит за границы естественной для себя среды обитания, и при этом утрачивает право определять события на этой территории. Напротив, он рассматривает любые рабочие ситуации как возможность реализовать или утвердить свои ценности. Для таких сотрудников граница между личной жизнью и рабочим пространством стирается. Они погружаются в единое поле жизнедеятельности, в котором человек реализует свои замыслы, устремления и даже мечты. Если оценивать уровень мотивации такого сотрудника, то бросается в глаза его незнающая границ самоотдача и неприкрытое желания самореализоваться в той деятельности, которой он занимается.
Очевидно, что на третьем и четвертом уровне инвестиций отношения между руководством и персоналом носят партнерский (равноправный) характер. Здесь не нарушается целостность и автономность личности сотрудника как в случае со «слесарем-механиком», который смотрит на сотрудника как на машину, ищет подходящую точку, чтобы подставить домкрат и начать поднимать его мотивацию.
Не судный день, а оценка потенциала
Ярче всего различия между этими подходами, которые были описаны мной, становятся видны в момент проведения годовой оценки результативности сотрудников. На саму процедуру проведения оценки и ее итоги руководство компании возлагают большие надежды в плане оказания влияния на мотивацию персонала, поскольку речь идет о долгосрочном денежном стимулировании работников. Но на деле для большей части сотрудников итоги оценки оборачиваются не вдохновляющим стимулом к работе, а разочарованием и чувством несправедливого отношения со стороны линейного руководителя.
Опыт проведения консалтинговой работы в крупных международных компаниях показывает, что рядовые сотрудники, как правило, не очень хорошо разбираются во всех технических тонкостях и нюансах проведения оценки результативности: формулы расчета, оценочные индикаторы, определение бенчмарка, грейды и пр. Они предпочитают полагаться на «мудрость» руководителя, который проявит-таки человечность ко мне и по справедливости оценит работу всех работников.
Такое отношение к процедуре оценки результативности проистекает еще со школьных лет, когда ученики с замиранием ожидают годовой оценки учителем-предметником. Если опираться на эту аналогию, то из беседы с сотрудниками в подтексте можно прочитать следующий посыл: «Мол, мы старались-старались в течение «учебного года», писали «контрольные работы», за четверть получали хорошие «отметки», а за год вы нам поставили плохую отметку. Вы поступили несправедливо!». При такой постановке вопроса у сотрудников сама оценка ассоциируется исключительно с материальным вознаграждением за прошлые успехи и совершенно никак не привязана к будущим вызовам. Этот миф об оценке результативности как о судном дне поддерживается у сотрудников с подачи самих руководителей, которые вместо того чтобы донести до них истинный смысл проводимой процедуры, предпочитают наслаждаться той властью, которая оказалась в их руках. А в чем же истинный смысл оценки результативности?
Альтернативой такому восприятию оценки результативности как описано выше является трактовка самой процедуры оценки не как конца/финиша рабочего года, а как начало/старт нового года. Фактически поставленная оценка сотруднику – это путевка, выданная компанией, в которой показаны результаты прогноза потенциала сотрудника и его готовности внести вклад на следующий год (или в обозримом будущем). Фокус внимания и руководителей, и сотрудников направлен не в прошлое, которое уже не изменить, а в будущее, которое «мы еще можем сделать таким, как нам хочется».
Любая коммерческая компания заинтересована в постоянном наращивании «инвестиций» в виде человеческих ресурсов, которыми обладают сотрудники: профессионализм, инициативы, область принимаемой на себя ответственности и т.д. Итоговая оценка результативности конкретного сотрудника, выраженная по условной шкале, отражает тот объем ресурсов, который сотрудник инвестировал по своей воле в течение года, и служит основанием для прогноза потенциальных инвестиций человеческих ресурсов в достижение стратегических целей компании на будущий год . Если следовать такой логике, то на оценочной сессии с сотрудником важно не столько объяснять «почему была поставлена такая оценка», сколько обсуждать возможности для привлечения дополнительных «инвестиций» персональных ресурсов сотрудника в будущем году. Для это служат коучинговые техники, которыми сейчас вооружают руководителей на различных современных программах по управлению персоналом.
Чтобы реализовать на практике данный подход начинать нужно с изменения убеждений самих руководителей. Умение транслировать ценности компании и связывать их с ценностями сотрудников, помогать своим людям находить новые смыслы в привычных задачах - это те компетенции, которые отличают настоящего лидера-мотиватора от руководителя-стимулятора, полагающегося на морально устаревшие методы управления. Данный подход к мотивированию сотрудников реализуется через ряд конкретных шагов, направленных на усиление персональной ответственности сотрудников:
- Дать понимание сотрудникам корпоративных ценностей и ценностей руководства.
- Повысить осознанность у сотрудников собственных ценностей и применяемых ими в работе стратегий поведения.
- Создавать условия, чтобы цели, которые ставятся перед сотрудниками, становились их личными, т.е. увязывались с их ценностями.
- Укрепить единство и создать ценностную синергию в команде.
Здесь основной упор в управлении мотивацией персонала делается на создание естественной для человека среды, в которой он не разделяет работу и жизнь, а рассматривает свое рабочее окружение и компанию в целом как пространство для реализации своих ценностей через свою профессиональную деятельность.
