Заметки вслух из практики.
Типичная ситуация: руководитель жалуется на низкий уровень инициативности сотрудников. Мол, «я хотел, чтобы все было так, как я решил» или “приходится прикладывать очень много моих личных усилий”, “команда могла бы взять на себя большую часть задач и ответственности, но не хочет”. Как же руководитель может изменить ситуацию?
Можно предположить совершенно разные кейсы очень крупных и совсем небольших компаний, 100 лет компании или это стартап, команда всегда является зеркалом своего лидера.
Даже если вы представляете себя либеральным «бирюзовым» лидером, когда вы произносите фразу “Будет так, я так решил, или мы решили наверху, делаем так”, вы становитесь не командой, а «звездой и его помощниками», то есть сильный харизматичный лидер и в лучшем случае, хорошие исполнители.
Руководителю очень легко попасться в собственную ловушку и уйти в роль “контролирующего родителя” или “разозленного родителя” , а как мы помним, рядом с такой ролью могут работать только людьми в роли “ребенка” и “жертвы”, люди, не склонные нести ответственность, инициировать процессы и двигать самостоятельно процессы.
Таким сотрудникам приходится играть в двойную игру, быть под постоянным давлением, с одной стороны быть исполнительным и “не думающим”, потому что продумано уже все продумано, задача — выполнить четко, дисциплинировано, бесприкословно, с другой, такой руководитель постоянно сетует и негодует по поводу уровня инициативности и низком уровне ответственности, и команда делает вид, играет в сильных самостоятельных членов команды, на деле демонстрируя все же слив и скрытый саботаж важных решений, зная, что руководитель все равно перечеркнет или не примет во внимание их мнение, сделанную работу, он все равно примет свои решения.
Сильные и «шершавые» люди, случайно затесавшись в такой команде, быстро уходят с конфликтами или без, выбирают другое поле для реализации, чтобы быть свободным, мыслить, действовать, брать ответственность, ошибаться и действовать снова.
В условиях кризиса творческий, эмоциональный, энергетический потенциал команды особенно важен:
Время оптимизировать процессы, возможно, менять технологии и просто увеличивать объем продаж на каждом этапе!
Хотите построить другие отношения в позициях партнерства и равного сильного со-трудничества, где возможна синергия мнений, распределена и несется отдельная зона ответственности?
Предлагаю несколько первых шагов, через которые руководитель может двигаться к этому, развивая осознанно свою собственную роль “взрослого”, а не опекающего или контролирующего “родителя”.
1. Создавайте рабочие рационально прозрачные договоренности «выиграть-выиграть»: формулируйте конкретные ожидаемые результаты и действия от сотрудников, выслушивайте и проговаривайте их ожидания от компании или от работодателя в ответ на их результаты, те ресурсы и поддержка, которые они могут использовать и последствия от достижения результата: что будет, если результаты будут достигнуты и что будет, если результатов не будет, чтобы у вас были обозначены четкие правила игры и границы как говорится “на берегу”.
2. Развивайте свои профессиональные навыки регулярного менеджмента: целеполагание, координация, организация, мотивация, контроль, анализ, учет.
3. Развивайте ваш лидерский потенциал, используйте ваш эмоциональный интеллект и софт скиллс, сильный вдохновляющий лидер команде нужен равно так же как и хороший руководитель.
4. Командная или стратегическая сессия — точно высвобождает и усиливает потенциал всей команды, собирает и усиливает фокус команды и лидера воедино.
5. Развивайте культуру обратной связи друг другу, особенно положительной, позволяйте давать корректную обратную связь вам, как руководителю по вашим проявлениям и действиям, будьте щедры сами на качественную развивающую корректную обратную связь команде, это невозможно переоценить при работе с командой!
Горячо рекомендуемая мной литература на тему:
«Эффективный Коучинг» Майлз Дауни
«Лидер и племя» Дэйв Логан
Все навыки Стивена Кови
«Практика менеджмента» Питер Друкер
«Команда - это не название группы людей, это состояние отношений».
